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下面附上一則新聞讓大家了解時事
文/肇恩
根據財務報表，2015星巴克在全球創造將近152億美金的營收和27億美金稅後淨利。2016年，根據Millward Brown（市場調查公司）的評選，星巴克獲選最有價值品牌第21名。除了在全球表現亮眼，星巴克去年在台灣營收達85億台幣、稅後淨利達8.27億台幣，成為了統一集團的搖錢樹。
本文四大重點：1.比起營收，更在意核心價值。2.下放權力，讓員工發揮。3.與顧客良好的互動，才是成功的關鍵。4. 舒茲最重視的「人與人的互動」與「第三空間」。
而星巴克幕後的推手是創辦人兼現任CEO舒茲（Howard Schultz），他在1987年買下老星巴克（西雅圖的一家平凡咖啡店），並把它改造成世界級的連鎖品牌。2000年，舒茲宣布卸任CEO，專心於星巴克的全球戰略。2007年，星巴克由於成長過於快速又適逢金融海嘯，不僅顧客人數停止成長，股價還受挫42％。
為了阻止星巴克的崩盤，舒茲2008年重新接掌CEO，一上任便重新把重心放回「夥伴」身上（星巴克的夥伴是指員工），而非財務報表上的數字，並成功帶領星巴克扭轉頹勢。
2016年，舒茲再次宣布要在隔年4月3號退休，當天星巴克股價下跌3％，從此可以看出舒茲對於星巴克的重要性。身為一個成功的領導人，舒茲在退休前也給其他管理者4個管理訣竅。
1. 比起營收，更在意核心價值
星巴克在2006年以後，因為擴展過於快速，造成諸多問題，如：在很多家分店都發生，店長不重視式咖啡品質、咖啡調配師不記得熟客名字、好評領導階層注重財務數字而非公司的核心價值「人與人的互動」等問題。
在2008年碰上金融海嘯，星巴克面臨著內憂外患的夾擊，股價也從2006年的40元美金下滑至16.8美金。
舒茲在2008年接手處理「公司內部經營」和「全球景氣低迷」的雙重危機，第一件做的事便是讓員工「重新學習」。在2008年2月26日的晚上，舒茲不顧營業額的損失，要求全美的星巴克停止營業三小時，重新訓練員工如何製作好的咖啡。此外，還舉行了星巴克領袖研討會，希望能重新強化品牌的核心價值「人與人的互動」。
舒茲認為：「第一線員工的表現，直接影響了公司的表現」，因此他重新給第一線員工上了一課，希望能解決因為快速展店所帶來「店員與顧客互動模式改變」、「咖啡品質不穩定」的危機。
當遭逢巨大危機時，舒茲選擇從「員工」著手，而非專注於數字。透過舒茲與員工的互動，完美的詮釋了星巴克「人與人的互動」的核心價值。
2.下放權力，讓員工發揮
以台灣為例，只要每到夏天，「星冰樂」便會成為星巴克裡最受歡迎的商品。根據統一集團總經理徐光宇表示，2014年星冰樂約佔統一星巴克20％的營收，一共賣出1100萬杯，由此便可知道星冰樂受歡迎的程度。
但你知道嗎？星冰購物樂是一名星巴克的基層員工迪娜（Dina Campion）發明的。
1993的洛杉磯異常炎熱，當時，迪娜是星巴克的一位咖啡師。一次機會下，迪娜發現星巴克附近的小咖啡廳在販賣咖啡冰沙，她認為將飲品作為冰沙會是一個很好的想法，於是聯絡了之前的主管（當時調到星巴克總部工作）。
主管一接到消息，馬上派了一組團隊來洛杉磯研究，並發現將飲品做成冰沙會是一個很有潛力的商品，於是回到西雅圖總部後便著手研發。
1994年星巴克正式推出「星冰樂」，很快的便登上暢銷飲品的前幾名，並發展出各種口味的星冰樂，如：焦糖、咖啡、巧克力等。
從此可以看出，因為舒茲下放權力給管理階層，管理階層也下放權力給「第一線員工」，讓星巴克創造出了一個經典的飲品。舒茲認為「第一線員工」與顧客接觸機會最多，所以最能了解顧客需要什麼、不需要什麼，因此他選擇下放權力，讓基層的員工，也能發揮影響力與創造力。
3.與顧客良好的互動，才是成功的關鍵
舒茲最常對員工說的話就是：「每一位顧客在店裡消費時，店員所給的感受是最重要的，不要忘記他們可以在別家咖啡店買到更便宜的咖啡。」這就是星巴克所強調「與顧客的互動」的精神。透過良好的互動，舒茲不僅希望能留住顧客，還希望顧客向朋友推薦星巴克。
與顧客建立良好的關係，讓星巴克在2010年和2013年在臉書和twitter上獲得最優良品牌的殊榮（由Inside
Facebook這個分析網站，透過大數據分析出的結果）。也證明了舒茲的策略，讓每次消費的顧客有賓至如歸的感覺。
舒茲也強調：「企業家應該要保持好奇心，好奇顧客的需求」，而舒茲也在觀察顧客消費模式，發現顧客的消費行為因為「科技」而有巨大的改變。
舒茲透過社群網站來觀察顧客對產品的滿意度，星巴克在臉書有超過3,500萬個讚、在Instagram上有1245萬的追蹤者，透過社群網站，顧客可以輕易地提供意見，而星巴克也能彙整顧客對產品的回饋。除了社群網站，星巴克在2008年還推出「My Starbucks Idea」這個網站，讓顧客除了社群網站外，有一個專門的地方給予回饋。截至2015年，在顧客提的15萬筆建議中，就有277筆被採納與實踐，其中包括：摩卡可可星冰樂的推出、用手機行動支付等。
此外，星巴克也順應此潮流，推出行動app，讓顧客可以用手機QR條碼付款。會員在消費時，還可以累積點數，兌換咖啡、甜品。星巴克也跟串流音樂巨頭Spotify和共乘服務的Lyft合作，讓會員在使用Spotify或Lyft消費時，還可以在星巴克的app上累積點數。
舒茲透過網路購物「紮實的員工訓練」、「提供意見反饋的平台」和「符合顧客需求的策略」，成功的提升顧客的滿意度與忠誠度。
4.舒茲最重視的「人與人的互動」與「第三空間」
舒茲說：「星巴克不應該只是賣咖啡的地方，這樣太容易被取代了」。星巴克的決策，大都強調著星巴克的核心價值「人與人的互動」，提供顧客最好的服務。
根據曾在星巴克工作的員工Carrie表示，他們被教導「努力達成顧客的需求」。例如當顧客要求：「將飲品重新用微波爐加熱時」，就算沒有微波爐，星巴克的店員也會回答顧客：「我們沒有微波爐，幫你加入熱牛奶可以嗎？」，而不是單純地對顧客說：「我們沒有微波爐」
Carrie還表示，員工手冊還有一條是，「走出櫃檯，用顧客的角度思考」。例如隨時觀察店內音樂會不會太大聲、燈光亮度是否是和顧客需求，並隨時和顧客溝通。
此外，舒茲也提出另一個星巴克強調的概念「第三空間」，此概念希望星巴克能成為一個除了「家」與「辦公室」外，第三個去處。
為了貫徹這個理念，星巴克提供了「免費」且「快速」的Wi-Fi服務。一般企業的老闆或許認為，提供免費的Wi-Fi服務會導致顧客「賴」在店裡，降低翻桌率。但舒茲不這麼想，比起營收，他更重視顧客的感受，星巴克不僅提供免費的網路，重點是網速高達9.1MB/秒，是一般連鎖店的2倍之多，如麥當勞的4MB/秒、Dunkin Donuts的1.7MB/秒。
透過強調明確的「核心價值」，星巴克在舒茲的帶領下，從西雅圖的一間小咖啡店，變成咖啡業的傳說。在度過2006-2008曾經迷失企業價值的危機，舒茲帶領員工一同找回所遺失的「核心價值」，把員工當作夥伴的領導方式下，創造高額的營收也救活了星巴克的心臟「人與人的互動」。
在2017年4月3號舒茲要再度交出執行長的棒子，星巴克在失去舒茲後，還能堅守「以顧客為主」的核心價值嗎？還是會再度陷入危機？
參考資料：
1. Starbucks and Social Media: It’s About
More than Just Coffee
2. 11 Things Starbucks Does Better Than
Almost Any Competitor
3. 3 Customer Service Lessons From
Starbucks
4. 星巴克用「顧客體驗」提昇業績的致勝之道：用科技擁抱品牌的核心價值
5.
What a Starbucks Barista Can Teach You About Good Customer Service Skills
延伸閱讀
■ 「現代版愛迪生」如何讓Dyson稱霸吸塵器產業
■ Nokia, Apple, 星巴克的興衰教我們持續成功的關鍵在於：「創辦人心態」!
工商時報【資策會MIC資深產業分析師鍾曉君】
2016年台灣OTT線上影視服務市場在跨國業者積極推出服務下，競爭日趨白熱化，而台灣業者試圖突圍，並因應目前台灣消費者對OTT服務的各式需求展開策略布局，期望在強敵環伺下能開創一方天地。
台灣本土OTT線上影視業者大致可分為電信、ISP與有線電視營運商、內容頻道或電視台業者，以及新創OTT線上影視服務三大類別。而營運商發展OTT加值服務中，又以電信業者最為積極，主要原因是台灣電信業者握擁固網以及行動網路資源，同時又已積累眾多用戶，OTT影音可作為應用加值服務，提升ARPU創造新營收。
其次為內容頻道或電視台業者將原生影音內容上線，提供觀眾可於網路觀看的服務，如民視4Gt、三立Vidol、東森、壹電視以及TVBS等；此外，則為線上影視租售業者所推出的付費OTT平台，於網路上提供熱門電影與電視劇租賃，如威望國際CATCHPLAY、得利影視GoMovie、替您錄科技LiTV等。其他新興OTT服務業者還包括2015年推出的CHOCO TV追劇瘋，以及2016年由線上音樂串流業者KKBOX推出的KKTV等。
用優質節目讓閱聽人付費
近年來，消費者從過去藉由有線電視定時定點的收視行為，逐漸轉變成利用零碎時段在智慧手持裝置收看行動影音，然而台灣目前仍缺乏本地OTT線上影視領導業者。
再者，儘管中國OTT線上影視如優酷土豆、騰迅、搜狐視頻已轉向正版內容購置，促使盜版內容日趨減少，但無可否認的是，目前仍存有AcFun、BiliBili等網站，大肆提供諸多美劇、日韓，甚至是台灣影劇等無版權的免費內容。也因此，即便這些OTT服務都未大舉進軍台灣，不少台灣用戶仍可直接連結中國OTT服務頁面、或是翻牆觀看，始終能吸引不少年輕穩定客群，甚至是台灣亦有不法提供內容連結的業者，不自行生產或購買內容，反而集合網路各處影片來源網址提供消費者觀賞，其中更多為無版權內容，使台灣合法付費OTT服務往往落得經營困境的窘境，如以OTT電影服務為主的GoMovie行動電影服務，也因此於今年9月底終止。
不過，毋庸置疑的是，台灣OTT線上影視服務要吸引消費者的關鍵，仍取決於有無更優質節目或獨播內容，否則也很難使消費者付費觀賞。在全球趨勢發展脈絡下，即便是盜版嚴重的中國，也逐漸走向有版權內容、小額收費的模式，未來使用者付費仍為主要趨勢，否則單以廣告或自製劇、商品置入等商業模式來維持，多半須伴隨高資本投入，也使其服務有困難。
台灣現有OTT線上影視業者中，面臨市場規模小、競爭激烈、版權費洽談不易、自製內容經費有限等困境，但2016年包含LINE TV、Netflix、Dailymotion與愛奇藝台灣站等跨國OTT影視業者積極加入，促使台灣本土業者更積極地推出或改版自家線上影視服務。
近幾年版權意識提高，中國、韓國、日本以及東南亞市場等業者相繼採購台灣版權內容，跨國買方對於版權重視越來越高、且根據不同播放管道購置版權，也使得舊劇與新劇版權交易金額逐漸提高、市場更加活絡。加上跨國OTT業者進軍台灣，為吸引本地用戶也開始與電視台或節目製作公司接觸，欲打造自製戲劇，為台灣電視劇版權市場帶來活水。再者，面對外界激烈競爭，電視頻道商也更努力開創新的服務模式，提升觀眾黏著度。
2016年4月三立電視台成立Vidol影音平台，VIP會員服務每月月租費為169元、每年年費1,690元，目前提供免費1個月VIP會員服務試用。加入Vidol VIP會員將可觀看三立都會台、台灣台直播及超過3,000小時戲劇節目、1,000小時綜藝節目內容。相較其他OTT影視服務平台，單單僅透過購置版權、收取會員費用而言，三立電視Vidol成立之初，並不乏熱銷內容，三立擁有的台劇內容亦足以與愛奇藝、Line TV等競爭對手的內容比拚。
而三立Vidol成立原意，意即用戶除了可以追劇（video）外，更可追星（idol）。如以Vidol首波主打偶像劇「愛上哥們」為例，該劇雖已於2015年10月播畢，但2016年於Vidol平台轉播該劇粉絲見面會片段後，成功地吸引5萬粉絲會員。而Vidol除播放節目外，更可透過自製綜藝於Vidol平台上與粉絲互動，Vidol付費會員亦可免費參加諸如粉絲面對面、VIP見面會等活動，進而提高用戶對Vidol黏著度，同時並得以嘗試開展新興OTT服務生態。三立也宣布未來3年將投資10億元投資自製劇內容，Vidol影音平台也將提供隨選、隨看、隨買、隨用的全媒體服務。
小而精服務 對抗龐大跨國商
跨國OTT業者擁有龐大行銷、宣傳資源，且有高額資金採購版權，對台灣OTT業者造成頗大壓力，也考驗既有業者如何發展出小而精的OTT服務，並於消費者市場中創造明確區隔，如CATCHPLAY專注於電影OTT租賃服務、KKBOX旗下成立KKTV則透過網民數據資料，深度挖掘更多小眾但優質日韓劇集，LiTV用戶則以中老年為主，強調服務使用體驗在地化等。
相較於跨國業者Netflix以美劇為主、愛奇藝與Line TV主打韓國戲劇，台灣OTT業者則各有盤算，LiTV在台發展模式偏向於有線電視頻道OTT化，主要競爭對手包括現有有線電視業者、中華電信MOD等，皆採取多頻道捆包銷售模式，並於各頻道中插播自有廣告，再與頻道商拆帳，有線電視、MOD與LiTV差別只在傳輸技術的不同。
過去OTT服務崛起為傳統電視頻道業者帶來用戶削減的困境，但無可否認的是，OTT服務可隨時隨地隨選追劇的模式較適合年輕、行動世代，反觀較為年長用戶市場仍習慣過往多頻道觀看模式，LiTV的發展策略則試圖打造以OTT形式經營頻道，並透過技術與頻道商建立緊密合作關係，進而獨樹一格。而這也是跨國OTT業者進入台灣後，難以短時間跨入的門檻。（本文作者為資策會MIC資深產業分析師）
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